掌握一门学科的重要概念是认识一门学科的基础。

一、领导者和领导

（一）领导者

是指能够影响他人并拥有管理职权的人员。

（二）领导

是领导者所做的事情，它是带领并影响某个群体实现目标的一个过程。管理者都应当成为领导者，因为领导是四项基本管理职能之一；但领导者不一定是管理者，组织中常常会产生非正式的领导者。

二、早期的领导理论

（一）管理方格理论

美国行为学家罗伯特·布莱克和简·莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。该理论认为，企业领导方式有多种，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调监督，或者以Y理论为依据强调信任与激励。使用“关注员工”（方格的纵轴）和“关注生产”（方格的横轴）这两个行为维度，并且利用一个从1（低）到9（高）的量表来评估领导者对这些行为的使用程度。共得到81种领导风格类型，研究者描述了五种主要的领导风格。

1、贫乏型管理（1，1）：即低度关注生产和低度关注员工；

2、任务型管理（9，1）：即高度关注生产和低度关注员工；

3、中庸型管理（5，5）：即中等关注生产和中等关注员工；

4、乡村俱乐部型管理（1，9）：即低度关注生产和高度关注员工；

5、团队型管理（9，9）：即高度关注生产和高度关注员工。

管理方格理论认为，采用（9，9）风格的领导者是最有效的，但并没有实质性的证据支持该推断。

这些行为研究表明，领导者的行为具有双重性质：既关注任务，又关注员工。但没有正面回答“什么使管理者成为有效领导者”的问题。

三、领导权变理论

（一）费德勒权变模型

该理论认为有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：领导者风格、对情境的控制和影响程度。假设在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。关键是界定领导风格以及不同的情境类型；确定风格与情境的正确组合。通过最难共事者问卷得出两种基本的领导风格：任务导向；关系导向。

情境因素的三项权变维度：

1、领导者—成员关系：员工对其领导者的信赖、信任和尊重的程度；评价为好或差。

2、任务结构：工作任务的规范化和结构化程度；评价为高或低。

3、职位权力：领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度；评价为强或弱。

每一种领导情境都由这三项权变变量来进行评估，由此总共可以获得八种可能的情境，这些情境要么对该领导者有利，要么不利。任务导向的领导者在非常有利的情境以及非常不利的情境中表现更好；关系导向的领导者在适度有利的情境中表现更好。

费德勒认为个体的领导风格是固定不变的，所以只有两种途径能够改进领导者的效果：引入一位领导风格更适合该情境的新领导者；或者改变该情境以适应领导者。

（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论

又称为领导生命周期理论，聚焦于下属成熟度，是指员工完成某项具体任务的能力和意愿程度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。

情境领导理论使用任务导向和关系导向两项领导维度。根据每个维度都有高、低两种水平，从而组合成四种特定的领导风格：

1、告知型（高任务导向—低关系导向）：领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。

2、推销型（高任务导向—高关系导向）：领导者同时采取命令和支持行为。

3、参与型（低任务导向—高关系导向）：领导者与下属共同决策；领导者的主要角色是促进和沟通。

4、授权型（低任务导向—低关系导向）：领导者很少提供命令或支持。

下属成熟度的四个阶段：

1、R1阶段：下属没有能力和意愿去完成某项工作职责；

2、R2阶段：下属没有能力但是愿意去从事必要的工作任务；

3、R3阶段：下属有能力但是不愿意去从事领导者希望他们去做的事情；

4、R4阶段：下属有能力而且愿意去做领导者要求他们去做的事情。

该理论认为对R1成熟度的下属适合采用告知型领导风格；对R2成熟度的下属适合采用推销型领导风格；对R3成熟度的下属适合采用参与型领导风格；对R4成熟度的下属适合采用授权型领导风格。

（三）罗伯特·豪斯路径—目标理论

认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。

该理论认为，领导者是灵活多变的，能够而且应当根据具体情境来采用四种风格中的任何一种。两种情境权变变量存在于环境以及下属身上。路径—目标模型认为领导者应当在必要时提供指导和支持；也就是说，领导者应当界定路径，从而使下属能够实现目标。

两种变量：

1、处于下属可控范围之外的环境变量（例如任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；

2、下属个人特征中的情境变量（包括控制点、经验、认知能力，等等）。

四种领导风格：

1、指示型领导者：领导者让下属知道对他们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计划，并且对如何完成工作任务提供具体指导。

2、支持型领导者：领导者关注下属的需求，并友善对待他们。

3、参与型领导者：领导者在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议。

4、成就导向型领导者：领导者设置有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。

四、当代的领导观

（一）领导者—成员交换理论

领导者—成员交换理论认为，领导者会划分圈内和圈外，而圈内成员具有更高的绩效、更低的离职率以及更高的工作满意度。

该理论认为在领导者与某位特定下属之间的关系早期，该领导者会暗自把该下属划入圈内或圈外，这种关系往往会在很长一段时间内保持相当稳定的状态。通过奖励那些自己想要与其建立更紧密联系的下属，领导者会鼓励这种领导者-成员交换。

（二）交易型—变革型领导

1、交易型领导者

主要通过使用社会交换（或交易）进行领导的领导者。交易型领导者通过用奖励交换下属的工作成果来指导或激励他们努力实现既定目标。

2、变革型领导者

变革型领导者激励和鼓舞（变革）下属实现出色的工作成果，他们关注每名下属的兴趣所在和发展需求；帮助下属通过新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看法；而且，他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标而付出更大的努力。

（三）魅力型—愿景型领导

1、魅力型领导者

魅力型领导者是指热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。

2、愿景型领导

愿景型领导能够创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。该愿景如果正确地界定和实施，将具有很强的感染力和激励作用，通过聚集各方的技能、才干和资源以使其成为现实。

（四）团队领导

成为有效的团队领导者，需要掌握多种技能，如耐心地分享信息，能够信任他人和授予职权，以及知道在何时进行干预。并能够判断何时放手让团队自己做事，何时应当投身其中。

【以上内容只是重点概念及其相关内容。附本章思维结构图给大家参考。】

参考：《管理学》（第11版）罗宾斯