这是由费雷德·费德勒最早提出的综合性领导权变模型。该模型认为，有效的团队绩效依赖于领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。该理论的关键在于：界定了领导风格和不同的情境种类；识别出领导风格和情境的匹配组合。
费德勒提出个体的基本领导风格是成功领导的关键要素之一，这一基本风格可以是任务导向型或者关系导向型。他开发出了最难共事者问卷，依据领导者对不愿意合作同时的评价，来决定其为关系导向型还是任务导向型。在确定了个人领导风格后，应该评估情境以便对领导风格和情境进行匹配，费德勒的实验揭示了三大权变维度，用以界定领导者效力的关键情境因素。
1.领导者——成员关系
员工对其领导者的信心、信任和尊重程度，用好或差来衡量。
2.任务结构
工作任务正式化和结构化的程度，用高或低来衡量。
3.职位权力
领导者对某些工作活动的影响力程度，例如雇佣、解聘、惩处、晋升等等，用强或弱来衡量。
在确定了领导情境后，就可以组合形成8种对领导者有利或不利的情境，此外费德勒还确定了决定领导效率的一些特定情况，发现任务导向型领导在非常有利和非常不利的情境中均具有较好的表现，而关系导向型领导在适度有利的情境下才表现良好。
由于费德勒认为领导风格是固定不变的，所以仅有两个途径可以提升领导效率，第一，找到一个能与情境更好地匹配的新领导者，第二，就是改变情境使之与领导者的领导风格相匹配。
赫塞和布兰查德的情境领导理论
保罗·赫塞和肯·布兰查德提出了该模型，也称为情境领导理论，是聚焦于下属成熟度的权变理论。
不管领导者做了什么，团队的效率取决于下属，这一点在大多数的领导理论中都被忽视或轻视了。成熟度是指员工完成特定任务的能力和意愿的程度。
该理论进一步在费德勒的基础上加深了，一共有四型特定的领导风格。
1.告知型（高任务水平——低关系水平）：领导者设定工作角色，对于不同的任务领导告知员工做什么，怎么做和在哪里做。
2.推销型（高任务水平——高关系水平）：领导同时表现出指挥性和支持性的行为。
3.参与型（低任务水平——高关系水平）：领导者和下属共同进行决策制定，领导者的主要角色是促进和沟通。
4.授权型（低任务水平——低关系水平）：领导者很少提供指导和支持。
该模型最后的组成部分是下属成熟度的四个水平：
R1:人们没有能力也不愿意为事情负责，下属是无能或者缺乏自信的。
R2:人们没有能力却愿意完成必要的工作任务，下属有积极性但缺乏适当的技能。
R3:人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事，下属是有能力的，但不愿意做事。
R4:人们有能力并且愿意做要求他们做的事。
该模型本质上将领导者——下属的关系看成父母和孩子的关系，就像当孩子变得更成熟和更负责任后父母应该放手一样，领导者也应该这么做。
尽管该理论的建构基础是领导者可以弥补下属在能力和积极性上的不足，但是在实际的检验结果却尽如人意，可能与该模型的内部的不一致性或者研究方法的问题有关。
路径——目标模型
该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织的目标相契合。该模型由罗伯特·豪斯创立，参考了激励的期望理论中的关键因素。该理论确定了四种领导行为：
1.指挥型领导
让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎样完成工作任务的具体提议。
2.支持型领导
表现出对员工需求的关心，态度友好。
3.参与型领导
咨询团队成员，在做决策之前会听取他们的建议。
4.成就型领导
设定有挑战性的目标，要求下属能发挥他们的最高水平。
该模型认为领导者的领导风格是有灵活性的，可以根据情境呈现任何或者全部的领导风格。
该理论提出了领导行为——绩效关系的两个情境或权变的调节变量：在下属可控范围之外的环境变量，下属的部分个人特质变量。
改性理论的检验结果尚未定性，但是可以明确的是，当领导者选择弥补员工或工作环境不足的领导风格时，能正向影响员工的工作绩效和工作满意度，然而，当领导者花费时间解释已经很清楚的任务或当下属有能力和经验在无干涉的情况下处理好工作时，下属会觉得指挥性的行为是多余的甚至是无礼的。
